Как устроена структура финансово-экономической службы компании?

Финансовый блок «Черкизово» состоит из нескольких департаментов. Первый департамент — это корпоративные финансы и казначейство. Он управляет кредитным портфелем, денежными потоками, координирует кредитование. В это же подразделение входят налоговый департамент и ОЦО. Причем стоит отметить, что в долгосрочной перспективе мы рассчитываем, что ОЦО будет выполнять для нас не только учетную, но и сервисную функцию.

Второй департамент осуществляет финансовый контроль по каждому направлению нашего бизнеса: растениеводству, кормопроизводству, свиноводству, птицеводству и переработке.

Третий департамент оценивает эффективность нашей коммерческой деятельности, работая напрямую с отделом продаж. Он анализирует ценообразование, контролирует объемы продаж, промоакции и т. д. Четвертый департамент занимается вопросами внутреннего контроля и аудита. И наконец, есть департамент по связям с инвесторами.

Какие службы, кроме финансово-экономической, Вы возглавляете?

Под моим руководством находятся еще несколько департаментов: юридический, IT, HR и проектный офис.

Почему HR-департамент возглавил именно финансовый директор?

Наша компания работает в быстро меняющейся конкурентной среде. Люди для нас — это самый ценный ресурс, фундамент успешного бизнеса. Я убеждена, что помимо традиционных функций финансовый директор должен быть лидером развития человеческого капитала и цифровой трансформации.

Компания уделяет развитию сотрудников очень большое внимание. Почему?

Бизнес «Черкизово» постоянно растет. В 2006 году, когда группа стала публичной, мы производили 60 тыс. т птицы. Сейчас этот показатель — более 700 тыс. т. Производство свинины за этот период выросло практически в 30 раз.

За эти годы мы полностью трансформировались, пройдя путь от локального производителя колбасы до вертикально интегрированной компании — лидера мясной отрасли. Стремительное увеличение масштабов бизнеса происходило за счет как органического роста, так и приобретений. И всего этого мы смогли добиться в том числе благодаря сотрудникам, понимающим и разделяющим цели и стратегию компании.

Вы одна из двух публичных компаний отрасли. При этом в последние годы не привлекаете деньги через биржу. Почему?

IPO мы провели в 2006 году, когда перед компанией стояла задача стать лидером индустрии. Для консолидации отрасли мы использовали деньги, привлеченные через акционерный капитал.

За последние 14 лет мы купили 13 крупных компаний. При этом некоторые сделки мы оплачивали нашими акциями. В то время акционерный капитал был для нас очень эффективным источником финансирования.

Сейчас, к сожалению, инвестиционный климат в России не самый благоприятный, поэтому многие игроки на FMCG-рынке недооценены. Привлекать средства через продажу акций для нас пока экономически нецелесообразно.

Какие инструменты Вы используете сейчас?

Это долговые инструменты. В ноябре прошлого года мы выпустили облигации на 10 млрд руб. под 7,5 процента годовых.

Для компании это была весьма удачная сделка, и мне очень приятно, что инвестиционное сообщество проявило к нам большой интерес.

«Черкизово» иногда проводит по несколько M&A в год. Расскажите, как Вы оцениваете компании.

Все наши инвестиции проходят глубокий анализ. Компания, которую мы хотим поглотить, прежде всего должна соответствовать нашей стратегии развития.

Мы анализируем географическое расположение компании, оцениваем рынок и эффективность логистики.

Затем мы рассчитываем, сколько денег потребуется вложить в актив, чтобы обеспечить выпуск продукции, соответствующей стандартам «Черкизово». Также мы оцениваем синергетический эффект, сроки окупаемости, долговую нагрузку и потенциальные риски. Если после этого анализа объект нам интересен, мы проводим глубокий операционный, юридический и финансовый due diligence.

Эти результаты рассматривает инвестиционный комитет при совете директоров. Если он принимает положительное решение, мы покупаем компанию и интегрируем ее в группу. В зависимости от размера актива на интеграцию может уйти от шести до восьми месяцев.

Личные темы

Сколько часов в среднем длится Ваш рабочий день?

Я сторонница сбалансированного образа жизни, поэтому, хотя мой рабочий день ненормированный, стараюсь проводить в офисе не больше 9 часов. Сбалансированный образ жизни увеличивает продуктивность и эффективность.

Как Вы предпочитаете проводить свободное время?

Свободное время я провожу со своими двумя детьми. Также люблю заниматься спортом и танцами.

Если бы ушли из профессии, чем хотели бы заняться?

Чем-то связанным со спортом или балетом.

Как в компании выстроен бюджетный процесс?

В середине года мы утверждаем маркетинговую стратегию. Затем составляем план продаж и оцениваем возможности производства.

Далее считаем себестоимость по всей цепочке вертикальной интеграции — от растениеводства до переработки и дистрибуции. Параллельно с маркетинговой стратегией согласовываем план инвестиционных проектов.

Потом каждое направление бизнеса защищает свой бюджет, после чего формируем консолидированный бюджет с прогнозным отчетом о прибылях и убытках, отчетом о движении денежных средств и балансом.

В завершение проверяем инвестиционную программу и долговую нагрузку.

Вы корректируете бюджет?

Практически никогда. Мы ставим амбициозные, но выполнимые цели. Если какой-то показатель мы не выполнили, то в конце года проводим факторный анализ, чтобы понять, что именно пошло не так.

Каковы основные причины расхождения плана с фактом?

В первую очередь это цены на сырьевые товары, а также цены на готовую продукцию — та часть, которая тоже подвержена волатильности. Также влияние оказывают производственные показатели, выполнение планов продаж.

Как хеджируете цены на волатильные товары?

Во-первых, пытаемся уменьшить долю волатильной продукции в структуре продаж. Сейчас она составляет около 30 процентов. Наша цель — сократить ее до 20–25 процентов.

Что касается закупаемого сырья, то примерно 30 процентов составляют валютозависимые товары. В основном это ветеринарные препараты и кормокомпоненты.

Кроме того, у нас очень быстро растет экспорт, который помогает нивелировать валютные риски. Также, если ситуация на рынке благоприятная, закупаем большие объемы сырья или фиксируем цену контрактными условиями.

Компания привлекает заемное финансирование?

Да, наши крупные инвестиционные проекты финансируем за счет заемных средств.

Какова структура кредитного портфеля компании?

В течение прошлого года у нас росла доля краткосрочных кредитов, так как мы ждали снижения ставки ЦБ. С конца 2019 года мы начали увеличивать долю долгосрочных кредитов в долговом портфеле. Первый шаг на этом пути — выпуск облигаций на 10 млрд руб. при общем объеме кредитного портфеля 65 млрд руб. Сейчас доля краткосрочных кредитов составляет 30 процентов.

В этом году продолжаем активно рефинансироваться и привлекать среднесрочные и долгосрочные кредиты.

Как компания оптимизирует бизнес-процессы?

В «Черкизово» утверждена стратегия цифровой трансформации до 2025 года. В рамках нее за год с небольшим мы автоматизировали семь бизнес-процессов.

Наш первый робот, которого мы назвали Иннокентий, появился в ОЦО. У сотрудников именно этого отдела было больше всего рутинной работы, которую легко автоматизировать. Иннокентий сверяет внутригрупповые обороты, собирает информацию о задолженности подотчетных лиц и оформляет справки 2-НДФЛ. Также мы автоматизировали процессы в департаменте продаж, юридической дирекции и службе нормативно-справочной информации.

Благодаря роботизации мы добились 100-процентной точности операций, на выполнение которых стало уходить в 10 раз меньше времени, чем прежде. Только в ОЦО использование Иннокентия позволило нам высвободить шесть человек для других задач.

«Черкизово» применяет искусственный интеллект?

Да, в 2018 году мы внедрили технологию машинного зрения и обучения на производстве. Искусственный интеллект отслеживает все действия, которые совершают работники на конвейере, определяет качество и скорость выполнения операций. Это позволило нам перейти к индивидуальной форме оценки и оплаты труда, что, в свою очередь, привело к повышению производительности на 10–15 процентов. Сейчас мы работаем над дальнейшим совершенствованием этой технологии. В планах — создать «виртуального мастера», который будет не только оценивать результаты работы сотрудников, но и управлять ими в течение смены.

Как в контексте цифровой трансформации изменилась работа HR-департамента?

Мы внедрили новую систему управления человеческим капиталом. Она реализована через внутренний онлайн-портал «Мир „Черкизово“».

Система позволяет заниматься развитием сотрудников с момента их приема на работу, принимать решения, основанные на данных сквозной аналитики, а также связывать процессы развития и карьерного продвижения сотрудников с результатами их оценки.

Какие цели Вы ставите перед собой и своей командой на ближайшие несколько лет?

Таких целей три. Во-первых, это развитие человеческого капитала и талантов в компании. Во-вторых, перед нами стоит задача стать лидером по цифровой трансформации. Наконец, третья цель — дальнейшее развитие финансовой функции.

Какие курсы Вы бы посоветовали финансовым директорам?

Я бы посоветовала отдавать предпочтение курсам, которые направлены на развитие soft skills: умения работать с людьми, умения организовывать, мотивировать их и давать правильную обратную связь